BGM und Organsationsentwicklung: Der Blick von außen hilft
Steigt der Krankenstand, wünschen sich viele Arbeitgeber schnelle Lösungen. Felix Rußwinkel ist Berater für Organisationsentwicklung in der ias Unternehmensberatung und begleitet Firmen wie den Heizungshersteller August Brötje GmbH.
Praxireport
Herr Rußwinkel, wie zahlt ein Organisationsberater auf das Thema Gesundheit ein?
Rußwinkel: Ohne die Reflexion und das gezielte Management von Prozessen im Unternehmen verpuffen auch Maßnahmen, die auf die Gesunderhaltung und Leistungsfähigkeit des Einzelnen abzielen. Gesund zu sein, ist daher ein Zustand, der nicht nur für das Individuum gilt, sondern auch für die Organisation. Und ein gutes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) führt folglich immer auch zur Organisationsentwicklung.
Viele Unternehmen holen sich beratende Unterstützung aus den eigenen Reihen. Was spricht für einen externen Fachmann?
Rußwinkel: Das Zusammenspiel von internen und äußeren Faktoren kann komplex und für Beteiligte schwer erkennbar sein. Hier hilft ein Blick von außen. Oft fehlt die Zeit, um innezuhalten, die richtigen Fragen zu stellen, sowie die Expertise, die Antworten in zielführende Maßnahmen zu übersetzen.
Jedes Unternehmen trägt den Lösungsweg in sich.
Manchmal sind die Fronten im Unternehmen bereits verhärtet, sodass eine neutrale Stimme leichter Gehör findet und einen Dialog neu eröffnen kann.
Wo hakt es Ihrer Meinung nach am meisten?
Rußwinkel: Kennen Sie das Glaskugelmodell? Es steht als Symbol für die jeweils subjektiven Realitäten der Beteiligten: Jeder sieht nur seinen eigenen Umkreis und wenn es richtig stürmt, dann wird die Sicht noch schlechter. Es braucht den gemeinsamen Blick über den Tellerrand und die Kommunikation miteinander. Auszusprechen, was stört, ist oft der erste Schritt zur Besserung.
Diskutiert werden Themen wie Kommunikation, Führung, Generationenkonflikte sowie die Schnelllebigkeit der heutigen Zeit. Die Firma Brötje wie auch jedes andere Unternehmen durchläuft gegenwärtig mindestens einen Change- Prozess. Das bindet erhebliche Ressourcen. Nicht nur das Gelingen des Change-Projektes steht auf dem Spiel, sondern auch das Tagesgeschäft.
Was es braucht im Umgang mit kontinuierlichem Wandel, ist die Fähigkeit zur Veränderung – aufseiten des Unternehmens, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Bereits mehr als jeder Dritte setzt vor diesem Hintergrund auf eine Prozessberatung und -begleitung, wie unsere aktuelle Studie ergab.
Ist Veränderungskompetenz lernbar?
Rußwinkel: Durchaus, und Aufklärung ist ein Anfang. Das Neue ist fremd und für viele ein Unsicherheitsfaktor. Im Gespräch ordne ich die Geschehnisse ein: Was tut sich im Markt? Warum muss sich mein Unternehmen verändern? Wie kann ich als Mitarbeiter den Prozess mitgestalten? Manchmal hilft es, diesen Kontext zu veranschaulichen und das große Ganze für den eigenen Arbeitsplatz herunterzubrechen.
Jedes Unternehmen ist einzigartig und trägt den individuellen Lösungsweg – auch für Themen wie erhöhte Krankenstände – in sich. Ich helfe dabei, diesen Weg zu finden und die Reise zu beschleunigen. Und die einzelnen Mitarbeiter? Die lernen auch persönlich dazu. Methoden zur Selbstreflexion oder zielführenden Kommunikation sind alltagstauglich. Nicht selten höre ich: „Das kann ich auch für zu Hause gut gebrauchen.“
Gesundheit ist ein Zustand mit vielen Facetten
Trotz zahlreicher BGM-Angebote für unsere Mitarbeiter mit Gesundheitstagen oder einer psychischen Gefährdungsbeurteilung standen wir einem hohen Krankenstand gegenüber. Wir spürten, dass es an einigen Stellen im Unternehmen hakt und wir ein einheitliches Grundverständnis für die Komplexität und Tiefe des Themas entwickeln müssen. Es war an der Zeit, uns selbst zu reflektieren und alte Verhaltensmuster zu hinterfragen.
Den Auftakt zur Zusammenarbeit mit der ias-Gruppe bot ein Strategieworkshop mit der ersten Führungsebene, bei dem es auch um die strukturelle Gesundheit der Firma ging und die Erkenntnis: Es kann Mitarbeiter krank machen, wenn sie das Gefühl haben, ihre Arbeit nicht gut leisten zu können, beispielsweise, wenn sie an prozessualen Schwachstellen scheitern. In Mitarbeiter-Workshops konnten „Aufreger“-Themen bearbeitet werden. Ein Beispiel aus dem Kundenservice: Wenn wir die Größe der Verpackungen ändern und diese nicht mehr optimal in unsere Transporter passen, dann sorgt das zu Recht für Unmut bei unseren Fahrern, die die Heizungen zum Kunden bringen. Hier hat A nicht mit B gesprochen, ein typisches Prozessproblem eben, das gelöst werden konnte.
Wir sehen erste Erfolge und freuen uns über die hohe Beteiligung der Mitarbeiter. Der Wunsch, die Dinge anzupacken, ist da. Unsere Mannschaft ist hoch motiviert und wir müssen sie „nur“ abholen und ihre Sorgen ernst nehmen. Daher haben wir unser Angebot auch um eine betriebliche Sozialberatung erweitert.
Ein weiteres Fazit: Wenn wir unsere Unternehmenskultur verändern wollen, dürfen wir uns nicht auf ersten Erfolgen ausruhen, sondern müssen langfristig denken und betriebliche Abläufe kontinuierlich verbessern. Das kostet Zeit und Energie, aber es macht auch Spaß und motiviert.
