Fünf Kompetenzen für krisenfeste Führungskräfte

Führung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Dass speziell Führungskräfte fit sein müssen, davon bin ich überzeugt: Sie leben vor, was gesunde Arbeit ist, aber auch, wie wichtig Gesundheit im Unternehmen ist. Da spielt das Thema Check-ups eine sehr große Rolle. Das ist wie eine wichtige Inspektion. Es gibt einem immer wieder ein Gefühl der Sicherheit und an der ein oder anderen Stelle einen Impuls, wo man näher hinschauen muss. Von A bis Z an einem

einzigen Tag durchgecheckt zu werden, das schätzen die Leitenden Angestellten bei ABB, und das schätze ich selbst auch sehr. Ich gehe seit zehn Jahren regelmäßig zum Check-up. Unternehmen müssen Gesundheit frühzeitig im Blick haben, nicht erst kurz vor Renteneintritt. Auch jüngere Führungskräfte sind Stress ausgesetzt und müssen schauen, ob bei  ihnen gesundheitlich alles in Ordnung ist. Als Arbeitgeber wollen wir auch vermeiden, dass Führungskräfte, die unter Stress und Druck stehen, diesen eins zu eins weitergeben. Zu dem Check-up-Paket geben wir den Führungskräften die Möglichkeit, weitere Module nach ihren jeweiligen Bedarfen auszusuchen. Dass wir immer auf die individuelle Situation Rücksicht nehmen, dieses Signal kommt bei ihnen gut an. Diejenigen, die einmal hingegangen sind, gehen immer wieder hin. Die schauen auf die Uhr, wann die zwei Jahre um sind. Bei ABB heißt es, Gesundheit ist ein Grundbedürfnis, aber auch Grundlage für Leistungsfähigkeit. „Eine Win-win-Situation für unsere Beschäftigten wie für unsere Zukunft.“ Die Check-ups sind ein Privileg, das sich die ABB etwas kosten lässt. Gesundheit wird immer wichtiger und zahlt sich aus.

Wir müssen über alle Generationen hinweg für die jeweiligen Führungskräfte Pakete schnüren, um sie zu begleiten. Die Check-ups sind bei ABB nur ein Baustein von vielen. Wir haben für alle Mitarbeiter verschiedene Angebote, die wir möglichst flexibel gestalten.

Der intensive Einsatz von digitalen Technologien am Arbeitsplatz birgt Herausforderungen für die Beschäftigten: Es kann vermehrt digitaler Stress entstehen. Ihn zu reduzieren, dabei hilft einerseits eine gute Beziehung zur Führungskraft, aber auch Autonomie und Handlungsspielräume helfen, bei deren Gestaltung Sie eine entscheidende Rolle einnehmen. In Krisensituationen sind Sie als Führungskraft besonders gefordert, Ihre Beschäftigten zu inspirieren, zu motivieren, sie in der Entwicklung ihrer Kompetenzen und in der Erreichung der Arbeitsziele zu unterstützen. Oftmals findet die Arbeit über digitale Technologien wie Videokonferenzen statt und nicht im persönlichen Austausch. Dabei ist es zum einen Ihre

Aufgabe, Möglichkeiten zu bieten, sodass die richtigen Technologien zum richtigen Zweck zur Verfügung gestellt und genutzt werden. Als Führungskraft nehmen Sie zum anderen auch eine Vorbildrolle ein: Die Beschäftigten nehmen wahr, wie Sie selbst mit digitalem Stress und potenziellen Maßnahmen zur Reduzierung umgehen, und übertragen das Wahrgenommene schnell in mögliche Erwartungen an sich selbst. Verdeutlichen Sie, wofür es sich lohnt, Zeit und Energie zu investieren. Strahlen Sie Zuversicht aus im Umgang mit digitalen Technologien und Medien. Was Ihnen dabei hilft, ist eine inspirierende Vision, durch die Sie den Beschäftigten am virtuellen Arbeitsplatz Sinn und Bedeutung der Arbeit vermitteln. Auch im Rahmen des Projekts PräDiTec beschäftigen wir uns mit digital kompetenter Führung und entwickeln Maßnahmen für ein gesundes Arbeiten mit digitalen Technologien.

Ich arbeite gerne mit einem Modell des Neuroleadership, dem SCARF-Modell. Es kann wunderbar erklären, warum Mitarbeitende manchmal mit Gegenwind reagieren und wie Sie als Führungskraft, gerade in Krisenzeiten, gesund kommunizieren können. Das SCARF-Modell beschreibt fünf elementare Grundbedürfnisse des Menschen, die durch die moderne Hirnforschung ausgemacht wurden. Diese Faktoren aktivieren das menschliche Belohnungs- oder Bedrohungssystem besonders stark. Wird das Bedrohungssystem aktiviert, sind rationale Kommunikation und eine gute Zusammenarbeit nur schwer möglich.

Werden die Bedürfnisse durch die Aktivierung des Belohnungssystems erfüllt, können Menschen kooperieren und vertrauensvoll miteinander agieren. Das heißt, indem Sie die Dimensionen des SCARF-Modells in Ihrer Kommunikation berücksichtigen, schaffen Sie ein Klima von Wertschätzung, Vertrauen und Kooperation.

Widerstandsfähigkeit beziehungsweise Resilienz ermöglicht es, Herausforderungen und Hindernissen mit Selbstvertrauen zu begegnen. Das lässt sich trainieren. Eine Möglichkeit dazu kann sein: Schreiben Sie drei Dinge am Tag auf, die Sie als Führungskraft gemeistert haben, zum Beispiel einen herausfordernden Videocall. Das hilft, zu reflektieren und Widerständen realistisch-optimistisch zu begegnen. Auch positive Ereignisse, wie positives Feedback eines Mitarbeiters, gehören auf die Liste.
Bedienen Sie sich auch aus dem Privatleben. Krisen kommen plötzlich. Machen Sie sich klar, dass Sie nicht alles beeinflussen können.

Sie können an Ihrer persönlichen Haltung arbeiten und sie reflektieren, anstatt nur bei ihr zu verharren. Auch Sie als Führungskraft müssen nicht alles allein schaffen: Resilienz heißt auch, zu wissen, wann ich mir Hilfe holen muss und wen ich zu Hilfe holen kann. Welche Art von Hilfe brauche ich? Machen Sie sich klar, so wie Ihnen geht es auch Ihren Mitarbeitern. Wenn Sie resilient sind, wenn Sie sich selbst vertrauen, können Ihre Mitarbeiter es auch. Es geht auch darum, als Team Resilienz zu entwickeln. Auch hier hilft es, sich gemeinsam bewusst zu machen, was sie bereits für Herausforderungen gemeistert haben. Resiliente Teams haben Ressourcen zur Verfügung und sind leistungsfähig.

Mehr zur Schlüsselkompetenz Selbstwirksamkeit

Als Führungskraft treffen Sie ganz bewusst und wohlüberlegt Entscheidungen, um die Weichen für die Zukunft Ihres Teams, Ihrer Abteilung, Ihrer Organisation zu stellen. In einer Krisensituation kann es erforderlich werden, solche Entscheidungen in besonders kurzer Zeit zu treffen. Das Bauchgefühl kann dabei helfen. Aus der psychologischen Forschung wissen wir aber auch, dass Stresssituationen eine Art „Tunnelblick“ auslösen können. Wenn große Gefahren drohen, übernimmt womöglich der evolutionär angelegte „Kampf oder Flucht“-Modus. Dies hat Auswirkungen auf unser Erleben, unser Verhalten und somit auch auf die Qualität unserer Entscheidungen.

Die Coachingpraxis zeigt, dass ein wesentlicher Schlüssel zu guten Entscheidungen unter Stress die bewusste Erweiterung des eigenen Blickfelds ist. Durch das systematische Beleuchten von Risiken und Chancen, durch das Einnehmen einer bewusst positiven sowie einer bewusst negativen Perspektive, werden verschiedene
Handlungsoptionen sichtbar und können rational abgewogen werden. Mehr zur Navigation durch Krisenzeiten erfahren Sie auch im Videopodcast „Führen in Krisen“ sowie im Gespräch mit Ihren ias-Arbeitspsychologen.

Zum Videopodcast:
www.ias-gruppe.de/fuehren-in-krisen

Dieses Spezial ist in dem ias-Kundenmagazin impulse erschienen, das Sie als ePaper abonnieren können.